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贝恩公司发布新书《创始?#21496;?#31070;》,揭示企业可?#20013;?#22686;长的秘诀
雁栖湖?#31995;募?#26063;企业年度论坛现场,贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁、《创始?#21496;?#31070;》中文版特约著者韩微文先生作为首位演?#24067;?#23486;,以“如何应对未来可预测的增长危机”为题和现场逾2000位的创始?#31169;?#34892;分享,并邀请《中国经营报》社副总编辑、《家族企业》杂志出品人兼主编王立鹏共同为《创始?#21496;?#31070;》一书的首发揭幕。



作为中国“创始?#21496;?#31070;?#36125;?#34920;的海尔集团董事局主席张瑞敏、原招商银行行长马蔚华以及永辉超市创始人张轩宁等共同力荐,“创始?#21496;?#31070;”是企业创建和传承的重要价值体现。

企业经营者和投?#25910;?#37117;会遇到这样的困境?#20309;?#35770;对于初创企业还是稳定发展的企业,为?#35009;?#33719;得盈利增长如此困难,又难以维持?大部分经营者认为解决公司的问题主要在于解决外部环境问题,如寻找有吸引力的市场、形成正确的战略以及赢得新顾客。

自2009 年以来,中国民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨国公司,这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。那么这些企业到底做对了?#35009;?#21602;?为?#35009;?#22312;中国和其他国家有一些企业成功实现了可?#20013;?#22686;长,而很多企业则以失败告终呢?

贝恩公司的全球资深合伙人克里斯·祖克(Chris Zook)和詹姆斯·艾伦(James Allen)就这些问题展开了多年研究,到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者,收集并分析了大量业绩数据。他们发现,那些没能成功实现增长目标的企业,绝大部分的问题根源不在于外部,而是源于内部——远离了一线业务,责任制缺失和官僚化等。另外,公司成长过程中会经历一系列可以预测内部危机,甚至对于目前健康发展的公司而言,如果不能恰当的应对危机,也会扼杀更进一步发展的机会,最?#25112;?#20250;导致衰退。基于长达10年、涵盖40多个国?#19994;?#35843;查,他们最终得出了引人注目的结论?#20309;?#20851;企业规模或者年龄的大小,可?#20013;?#22686;长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为,称为“创始?#21496;?#31070;”。

《创始?#21496;?#31070;》一书所讲述的正是“创始?#21496;?#31070;”的神奇和魅力,这种精神通过雄心?#25345;?#19988;无所畏惧的创始人行为体现出来,它能使企业恢复增长速度、专注以及与顾客沟通。“创始?#21496;?#31070;”包括3个特点:创业初期清晰的任务与目标、明确的主人翁精神、对于一线业务的痴迷。

贝恩公司克里斯和詹姆斯将多年的研究结果荟聚书中,指出应对这些发展瓶颈的关键在于“创始?#21496;?#31070;?#20445;弧?#21019;始?#21496;?#31070;》中文版特约著者、贝恩公司大中华区总裁韩微文先生从中国的企业发展现状着眼,深入探讨国内企业及其创始?#21496;?#31070;的重要作用,包括任正非与华为、马云与阿里巴巴、张轩松、张轩宁先生和永辉超市、张茵与玖龙纸业等,这些不同行业领军企业的创始人把?#32422;?#35270;为所在行业的新生势力,致力于满足客户和一线员工的需求,并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动,用创始?#21496;?#31070;引导他们完成日常的所有工作,利用创始?#21496;?#31070;实现盈利增长。

尽管公司间?#34892;?#22810;不同之处,但是大多数实现可?#20013;?#22686;长的公司都共享一套激励机制和行为,这些公司的盈利增长达到一定规模,但依然保留着创始?#21496;?#31070;的内在特点。

企业在不同发展阶段会表现出超负荷、失速、?#26434;上?#33853;三大内部危机,对于已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说,这是最危险、最紧张的时期。但这些危机是可以预测的,克服这些危机至关重要。《创始?#21496;?#31070;》一书有一个非常?#23548;?#30340;目标:帮助企业安全渡过内部增长危机并获得可?#20013;?#30340;成功。包括创始人在内的领导团队成员、投?#25910;?#20197;及关心公司前景的董事会成?#20445;?#37117;会从本书从研究到结论的故事中?#19994;?#26377;价值的东西。

如果说在研究创始人领导的企业时三位作者总结了一条经验教训的话,那就是成功会带来更大的成功。中国即将成为全世界规模最大的经济体,无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写,“舞台?#31995;?#21517;?#24688;?#37117;将会是中国创始人及其企业,国内将有更多年轻的企业家创立?#32422;?#30340;新公司。三位作者在书中中非常谦逊但也自信乐观地提供了他们的想法,虽然并非?#36816;?#26377;企业都是万能药,但它们来自作者通过对世界上最优秀的公司和领导者的仔细研究而吸取的经验教训,并且坚信如果按照本书提供的思路,大多数面临增长危机的公司都可以运用“创始?#21496;?#31070;”的原理来提高其成功概率,这就是《创始?#21496;?#31070;》的意义所在。

新书信息



名人推荐

本书提出了一个重要命题:?#36824;?#26159;初创企业还是求发展的企业皆需拥有创始?#21496;?#31070;。但问题是这种精神往往会得而复失。因为从0到1后,创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保。书中为此列出了破解之道?#33322;?#21019;始人作风转化为永恒的创始?#21496;?#31070;。
——海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏

战胜?#32422;?#25165;能使?#20013;?#21457;展成为可能,而不断创?#30053;?#26159;?#20013;?#21457;展的动力之源。本书揭示出这样一个真实的道理。
——中国企业家俱乐部理事、原招商银行行长 马蔚华

这本《创始?#21496;?#31070;》真的很棒,特别是主人翁精神和重视一线。我们永辉还有很多没做到,还要继续努力!
——永辉超市创始人张轩宁

作为一名创始人,“创始?#21496;?#31070;”的主题引起了我强?#19994;?#20849;鸣,特别是速度的重要性、专注和长远投资的能力。

——戴尔公司创始人、首席执行官 迈克尔?戴尔

“创始?#21496;?#31070;”这个概念,特别是“主人翁”文化是我们公司进化与成长的核心。谨记我们最初是怎么成功的,一直以来,这一点帮助我们用一?#20013;?#29983;势力的?#22025;?#21191;敢行动,快速发展。本书为企业主与领导者提供了深刻的洞见。
——百威英博集团首席执行官卡洛斯?布里托

本书作者分享了宝贵的洞见:怎么保持一个公司创建宗旨、视角和能量,同时?#20048;?#23448;僚化导致这些原则淡化。“创始?#21496;?#31070;”已经帮助了?#19994;?#39046;导团队、企业文化、企业结构和我们的商业模?#20581;?/strong>
——探索集团创始人、首席执行官艾德里安?戈尔


序言

数字?#24471;?#19968;切! 2005 年,世界500 强排行榜中只有16 家中国企业。短短8 年之后,在2013 年,有90 家中国企业跻身500强行列。这样的进步可谓翻天覆地。背后的原因是?#35009;?#21602;?

我们先从最浅显的原因入手。

首先,文化是重要推手。中国的创业精神历史悠久,而20世纪90 年代全面展开的经济改革进一步释放了创业动力。

其?#21361;?#24066;场机会不断。中国的?#23601;?#24066;场规模巨大——并且在一定程度上?#20048;?#20102;“外来者”的入侵。很少有国家能为初创企业提供类似中国这样的?#25945;ā?br />
再?#21361;?#22522;础设施提供有力支撑。中国一直能够引导巨大的资源投入基础设施建设?#33322;?#22312;过去10 年间,中国就建成了3 万多公里的高速路——超过全?#20048;?#38469;高速公路系统1/3 的长度。港口设施开发、互联网连接和电力等其他领域?#24067;?#35777;了同样的巨额投资。

最后,中国经济政策为经济特区的高科技初创企业提供了税收优惠,对研发支出实行显著的税收减免。中国还大力投?#35270;?#20013;等教育并取得了显著成果:根据经济合作与发展组织跟踪收集的数据,中国目前在全球数学和科学学科的平均评分方面排名靠前。另外一个引人注目的方面是,中国已经?#24066;?#22269;有工业资产、利润和收入在经济总体中所占比例大幅下降。根据世界银行的统计数据,自1999 年起,中国的国有企业所占份额,按数量衡量从37%下降为5%,按资产衡量从68%下降为44%。

?#36824;?#36825;些只?#28508;揭?#35282;,还有一些不太明显但意义深远的原因。中国的初创企业数量?#32422;?#24555;的速度增加。根据数据估算,2014 年初创企业的数量几乎是2010 年的2 倍。在目前的中国百?#31185;?#19994;中,85%的企业甚至?#20849;?#28385;“10 岁?#20445;?#32780;其中最年轻的15%的企业创造了45%的就业岗位。年轻创始人领导的企业是中国当前所取得的成功背后的重要推动力。

?#28304;耍?#25968;字同样也能?#24471;?#19968;?#23567;?#33258;2009 年以来,中国民营企业在收入和利润两方面始终超越国有企业和跨国公司,这其中大部分为新成立的、由创始人领导的企业。民营企业目前实现的资产回报率是国有企业的三倍多。

那么这些企业到底做对了?#35009;?#21602;?为?#35009;?#22312;中国和其他国家有一些企业成功实现了可?#20013;?#22686;长,而很多其他企业则以失败告终呢?我们就这些问题展开了多年研究。为了寻找答案,我们到世界各地访问了上千名商业领袖和管理者,收集并分析了大量业绩数据。可?#36816;?#36825;是一次开阔眼界的探索之旅,我们最终得出了引人注目的结论?#20309;?#20851;企业规模或者年龄的大小,可?#20013;?#22686;长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为,我们将之称为“创始?#21496;?#31070;”。

本书所讲述的正是创始?#21496;?#31070;的神奇和魅力所在。

目前中国很多取?#23186;?#20986;业绩的企业都是由展现创始?#21496;?#31070;的领导者掌舵的。本书将探讨永辉超市创始人张轩松先生和张轩宁先生不平凡的故事,但这样的?#36947;缺?#30342;是:任正非与华为(电信行业)、马云与阿里巴巴(电子商务行业)、张茵与玖龙纸业(再生纸)、任建新与中化(化工行业)。所有这些创始人?#21450;炎约?#35270;为所在行业的新生势力,坚决致力于满足客户和一线员工的需求,并鼓励所有员工以公司主人翁的心态思考和行动。创始?#21496;?#31070;引导他们完成日常的所有工作。

然而,并非只有创始人才能为自身利益部署创始?#21496;?#31070;。我们可以看看张瑞敏先生与全球最大家用电器公司海尔的例?#21360;?#25925;事始于1984 年,当时张瑞敏先生是一名年轻的政府官?#20445;?#20182;临危受命接管了当?#36125;?#20110;亏损状态的小型集体工厂青岛电冰箱总厂。工厂生产的低质量产品让张瑞敏先生痛?#21215;?#39318;,他决定让公司焕然一新。为此,?#20808;我?#22987;,他做出?#21496;?#20154;的举动:他?#36855;?#24037;把76 台?#21448;时?#31665;挑选出来,用大锤把它们全部砸碎。?#21496;?#20256;达的信息很清晰:如今公司的每个人都为?#32422;?#29983;产的产品负责。其后,张瑞敏先生在深思熟虑之后对海尔进行了重新设计,形成如今由数千个小型、半自主团队组成?#21215;?#22242;公司——用张瑞敏先生?#32422;?#30340;话说,这种结构的设计理念就是缩短“首席执行官与一线业务的距离”。这正是创始?#21496;?#31070;的精髓,它也帮助海尔取得了成功:公司如今有7 万多名员工,年收入超过300 亿美元。

招商银行是创始?#21496;?#31070;能够重新让企业焕发生命力的另一个典范。马蔚华先生于1999 年接管当时在中国银行业规模相对较小的招商银行。在当时来看,与国有几大行竞争市场绝对是异想天开,但是马蔚华先生告诉我们他发现了机会,“鉴于科技正在高速改变整个行业,我们可以?#30740;?#35268;模转变为一种优势”。这就是将创始?#21496;?#31070;落实到行动中的表现。马蔚华致力于一项大胆的战略:他决定招商银行将先于、优于和快于竞争对手,把互联网银行和其他重大创新引入中国。目前,招商银行有5万多名员工(马蔚华先生接手时仅有几千人),已经发展成为中国资产规模最大的股份制银行,仅次于国有五大行。凭借在招商银行取得的成功,马蔚华赢得了多个业内奖项,包括中央电视台颁发的中国经济年度人物“十年商业领袖”奖。

如果说在研究创始人领导的企业时我们总结了一条经验教训的话,那就是成功会带来更大的成功。中国如果能够更多地为上述这类企业创造实现快速和可?#20013;?#24615;增长的条件,那么国内将有更多年轻的企业家创立?#32422;?#30340;新公司。

中国现有的一些成功的年轻公司将发展为?#39749;?#36164;产达数十亿美元的巨头,这是值?#20204;煨业?#20107;。但是我们的研究也指出,大部分这类企业因面临内部复杂性和规模的双重重压而最终陷入停滞。它们在业务增长过程中会丧失灵敏性,无法?#35270;?#24555;速变化的市场,而且它们不会去?#24403;?#26032;兴的机会。如此一来,很多企业最?#25112;?#28040;亡。

日本近年来的历史表明出错的代价会有多高。战后日本涌现出大量有创意、精力充沛的年轻领导人,他们创建了让整个世界钦羡的高速增长企业,例如丰田、?#19978;隆?#32034;尼、夏普、佳能、日本电气、发那科、京瓷和富士胶片。这些企业通常是由创始人或家族运营的,它们坚持不懈地开发新产品和工艺,快速赢得全球市场份额,多年来助力日本的经济增长。

?#36824;?#20174;20 世纪80 年代起,日本经济开始稳步减速,2015年日本的国内生产总值增长?#20160;?#21040;1%。日本的人口老龄化、不断加重的政府官僚作风以及攀升的债务水平,都是经济下行的重要推手。但是我们为撰写本书开展的研究着重突出了另一项关键因素:快速成长、能为国家创造大量就业岗位并能可?#20013;?#29983;成巨大价值的创新型新公司的数量越来越少。

对于中国,增长轨迹表明可?#20013;约?#20540;创造者的数量不断增加,也就是?#30340;?#20123;10 年间至少以两倍于国内生产总值增长率(最低为5.5%)的速度保持收入和利润增长的企业数量在增加。但是这些年轻的中国企业也将不断变大和变老。如果它们不能适度管理自身的增长,中国也会陷入与日本同样的麻烦中。我们的研究表明,全球资产规模达数十亿美元的公司都是就业岗位损毁者,而非创造者。为了在企业?#25112;?#25104;熟的过程中保持可?#20013;?#22686;长,中国必须不?#32454;?#20104;一类特殊企业新生并不断培养它们,即:有创业精神、能快速规模化以及主要是由创始人领导的企业。

正如我们在前文中所述,当今的年轻企业将发展为?#39749;?#30340;老?#20973;?#26053;,由此引出最后一个要点。我们在本书中要?#24471;?#30340;是,创始?#21496;?#31070;不仅仅是一个年轻企业取得成功所必需的东西,而且对于平稳发展的成功企业也同样至关重要,因为它有助于这类企业克服伴随增长而来的复杂性和惰性——而且,如果必要的话,还能帮助企业全面实现好转。想想濒临倒闭边缘的苹果公司,直到史蒂夫·乔布斯回归并为其注入公司失落已久的创始?#21496;?#31070;,才使整个公司得以转变为全世界市值最高的企业之一。

中国即将成为全世界规模最大的经济体。无论这一决定性的崛起时刻将在何时书写,我们预测“舞台?#31995;?#21517;?#24688;?#37117;将是那些中国创始人——企业家,包括我们在前言部分提及的企业领导者。他们是中国成功的关键——只要他们能不?#38505;瓶?#21019;始?#21496;?#31070;的力量,沿着我们在本书中所探讨的路线走,他们的企业和中国经?#23186;?#20250;不断增长和?#27604;?#21457;展。


 
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